2025年5月21日·1 分钟
盖布·纽维尔、Valve 与 Steam：拥有分发渠道的盈利之道
Valve 如何将 Steam 打造为强大的分发平台——不仅改变了 PC 游戏生态和开发者经济，也将长期盈利建立在超越单一爆款的基础上。
Valve 如何将 Steam 打造为强大的分发平台——不仅改变了 PC 游戏生态和开发者经济，也将长期盈利建立在超越单一爆款的基础上。
一款爆款游戏可以在一夜之间改变工作室的命运——但它也可能同样快地淡出。发售期的销售激增，营销成本堆积，长期的长尾很难预测。
相比之下，分发是从大量交易中抽取小额份额的生意，年复一年，覆盖许多你不需要创造、资助或押上公司未来的作品。
这正是 Steam 故事背后的核心问题：为什么拥有 PC 游戏的“商店与管道”能带来比制作下一部大片更稳定的利润？
盖布·纽维尔在离开微软后共同创立了 Valve，他深知软件市场如何回报那些控制点：用户、开发者和支付交汇的地方。
Valve 确实还在做游戏，但纽维尔更大的商业选择是投资于游戏周边的基础设施——更新、认证、下载、社区功能，最终还有一个完整的商店。
这不是一次创意上的豪赌，而是结构性的选择。
在 PC 上拥有分发并不意味着控制哪些游戏被制作。它意味着控制玩家与游戏之间的主要通路：
当这一层成为数百万玩家的习惯时，每一次新作发行——无论是 Valve 还是任何其他人——都会流经同一个通道。
Steam 的盈利性不在于某一笔天才式的收费，而在于平台经济学：规模、重复购买和杠杆作用。随着更多用户的加入，更多开发者跟进；随着更多游戏的到来，商店对用户越发有用。
这一飞轮随着时间复利，把分发变成一种持久的生意——而以爆款为驱动的游戏收入本质上依然是波动的。
盖布·纽维尔并非一开始就在游戏行业。他在微软工作十多年，亲眼见证了软件公司如何扩展：发布更新、快速修复错误，并与客户保持直接关系。
1996 年离职共同创办 Valve 时，他把“软件即服务”的直觉带入了仍然像包装商品一样运作的娱乐领域。
Valve 1998 年凭借《半条命》崛起，证明小团队也能在品质和社区上胜过更大的发行商。
但成功也暴露了一个约束：PC 游戏主要通过盒装零售销售。这意味着长交付周期、对分销商的依赖，以及对发售后事务的有限控制。
对于想要频繁更新——修复漏洞、平衡联机、添加内容——的工作室来说，盒装分发并不适合。
在 Steam 出现之前，PC 游戏的销售与支持充满摩擦：
Valve 早期的押注是：PC 游戏需要一层可靠的交付层：一个能认证用户、保持游戏更新并让购买（以及再次购买）变得无痛的地方。
这个想法不仅仅关于分发——它还关于在开发者与玩家之间建立更紧密的反馈回路。
Steam 后来将这一策略制度化，但逻辑早已存在：如果你能控制管道，就能端到端修复体验——并捕获比一次性盒装销售更多的价值。
Steam 并非一开始就有称霸 PC 游戏分发的宏大计划。它的第一个任务很务实：解决需要频繁修复、可靠认证并能向数百万玩家交付内容的 PC 游戏的现实问题。
在 2000 年代早期，为 PC 游戏打补丁意味着到处寻找下载、应付镜像并希望拿到正确版本。Steam 一次性解决了三个痛点：
对 Valve 来说，这更像是确保玩家能实际玩到游戏，而不是单纯“卖游戏”。尤其是在线时更为明显。
玩家最初抵触 Steam，因为它感觉像是在他们与游戏之间多了一个软件。始终在线的环节、新账号的要求和陌生的界面确实让人不满。
改变人心的不是营销活动，而是便利性随时间的叠加。一旦 Steam 能可靠地打补丁、记住你的库、处理重装并让联机更顺畅，这些麻烦就变成了习惯。
推动 Steam 超越“Valve 的更新器”的几个增长点包括：
零售擅长一次性分发，却很难做好持续服务。早期的数字下载则碎片且不可靠。
Steam 把这些缺失的要素捆绑到一处：一致的补丁、基于账号的所有权、可扩展的分发，以及能在不同 PC 间随身携带的单一库。
Steam 的运作更像是一个双边市场：一边是寻找游戏与社区的玩家，另一边是寻找客户的开发者与发行商。
Valve 的优势在于让双方相互加强——安静地、持续地，而不需要不断上演营销噱头。
当商店拥有大量活跃玩家时，它对工作室来说更有吸引力。更大的受众意味着更高的可见度、销量和能够帮助游戏传播的评论几率。
这吸引更多开发者与发行商，进而增加游戏的数量与种类。
更多游戏又让商店对玩家更有用：无论你喜欢 AAA、独立、冷门模拟器或本地合作，总能找到合适的作品，加上季节促销和推荐功能，减少了寻找下一个购买对象的成本。
这就是飞轮：每一次旋转都让下一次更容易。
Steam 的网络效应不仅仅体现在目录规模上。它们是社交的、行为的：
随着参与度增加，平台对每个人的用处都在上升——尤其是对依赖社区势头的中小型游戏更为明显。
即便另一家商店提供一次性折扣，Steam 也受益于多年积累的切换成本：
这些单项并非“必需”，但合在一起会让切换感觉像重新开始。
这就是为什么 Steam 的地位会随着时间复利。Valve 不需要每款游戏都是巨作，也不需要每次功能上线都声势浩大。市场结构本身创造了势头——稳健、可复制且一旦运转难以撼动。
Steam 的核心业务很简单：它运营一个商店，当钱发生交换时抽取一部分。如果一款游戏售价 20 美元，开发者/发行商拿不到全部 20 美元——Steam 会保留一部分（通常称为“抽成”），其余给制作或资助该游戏的公司。
把 Steam 当作购物中心的房东。它提供建筑、支付处理、客流以及“前台”（商店页面、下载、退款）。作为交换，它按销售额的百分比收取“租金”。
单笔交易看起来可能很少，但商店并不是押注单一租户——它从成千上万的租户那里持续收取。
传统的游戏销售多是一次性的：你上线一款游戏，卖出若干副本，收入围绕发售期激增。
而平台抽成模型的复利方式不同。Steam 在许多地方重复获利：
它不再完全依赖单一巨作，而是从整个 PC 受众的总消费中获利。
目录规模就是优势：更多游戏吸引更多玩家，更多玩家吸引更多开发者，选择性再次增加。
即便某一款单独作品表现不佳，整体商店仍能增长，因为“成千上万款游戏的平均值”比“某一款的最大值”更重要。
Steam 也通过让客户更多购买来赚更多——因此它在定价机制上投入巨大。
季节性促销、每日特惠、捆绑包、地区定价与折扣排程工具降低了买家的摩擦，并给发行商可控的方式以用利润换取销量。
当数百万人再添加“再买一款”到购物车时，抽成率会悄然随之放大。
Steam 最被低估的“功能”不是社交面板或大型季促，而是持续消除那些阻止人们购买游戏的微小障碍。
当从“看起来有意思”到“我在玩”这条路径顺畅时，购买就会更频繁，而且更少犹豫不决。
便利在 Steam 上是一条链，链条的强度取决于最薄的一环。
发现是第一环：搜索、筛选、标签、愿望单、推荐与“热门”模块帮助玩家在不需在数十个网站之间寻觅的情况下找到符合心情的作品。
支付是下一环：保存的支付方式、许多地区的本地货币定价与熟悉的结账流程减少了购买的心理成本——尤其是对小额、冲动型消费。
交付与更新完成了闭环：一个库、一个安装按钮、自动补丁与云功能（支持时）让游戏感觉被“维护”着，而玩家无需看护文件或下载页面。
人们在信任流程时会多买。Steam 通过可见的社区信号——评分、书面评论、游玩时长指标与用户讨论——建立信任，使购物者能快速进行理性核查。
它还受益于可预测的预期：玩家知道有退款机制，哪怕他们不打算用，这种安全感可以降低犹豫。
再加上账号安全功能和一致的更新管道，商店开始更像一个可靠的公用事业，而不是一场赌博。
降低摩擦不仅帮助 Steam——也提高了工作室的转化率：更少的弃购、更少的“我迟点再买”时刻、更少关于补丁或下载的支持请求。
当购买、安装与更新变得无缝，更多有兴趣的玩家会成为付费用户——更多付费用户会变成回头客。
商店不仅是收款地。对许多工作室来说，Steam 还是一个生产合作伙伴——因为发布与维护一款 PC 游戏所需的长期基础设施是玩家期待的，但开发团队并不想从头重建这些东西。
Steamworks 是 Valve 提供的开发者工具包与服务层。对玩家而言它不够闪亮，但大量日常价值就在这里：API、后端服务、仪表板与分发功能，帮助团队在规模上上线、打补丁与运营游戏。
对小团队而言，这可能决定了他们能否把精力放在玩法上，而不是去招聘专家去搭建管道。
Steamworks 包含一系列玩家视为标配的常见平台功能：
这些功能本身不是“游戏”，但若从零构建会耗掉大量日程时间，并在上线后持续产生运营维护成本。
类似模式也出现在游戏之外：将托管、认证、数据库与部署捆绑在一起的平台，能通过缩短上市时间取胜。例如，Koder.ai 通过基于聊天的工作流和代理化的大模型架构来加速软件创建，团队可以快速生成 Web（React）、后端（Go + PostgreSQL）或移动（Flutter）项目，然后导出源码、部署并通过快照回滚。
集成服务既降低了直接成本（服务器、工具、供应商订阅），也降低了间接成本（QA 复杂性、客户支持工单与补丁风险）。
它们还缩短了从原型到可发布产品的路径：团队可以使用经过验证的构件，而不是设计系统、编写后端代码和谈判第三方集成。
速度在商业上很重要。更快的上线可能意味着把握更好的时间窗口、更快响应玩家反馈，并在不被基础设施工作淹没的情况下迭代。
当一款游戏围绕 Steamworks 功能构建——成就、云存档、好友、匹配——平台就变得不可替代。
开发者不太可能轻易迁移，因为切换不仅仅是“上载到另一个商店”；它可能需要重新实现功能、重新测试一切，并冒着更差玩家体验的风险。
这就是把分发当成产品：Valve 不只是卖触达，它卖的是更顺畅的上架路径——这会让工作室为下一款作品继续回到同一平台。
现代 PC 商店不仅仅是结账页——它是玩家决定下一个要玩什么的主要方式。
当每年有数千款游戏发布时，“上架 Steam”成为基本门槛。区分爆款与沉寂发行的，往往是商店的发现系统是否能在恰当时间把游戏展示给合适的人群。
Steam 的首页、分类中心与“更多类似”推荐就像自动化的货架。展示位置很重要，因为大多数用户不会搜索特定标题；他们是在浏览。
推荐系统从玩家的浏览、游玩、退款、评论与愿望单中学习，然后用这些信号预测什么能转化。
这让发现成为一种复利优势：一小段兴趣可能触发更多展示，进而带来更多购买，并进一步触发更多可见度。
多个输入决定一款游戏如何被匹配给受众：
Steam 提供了独立网站无法比拟的发现工具——但同样的工具也坐落在无尽的替代品旁边。
玩家可以在几秒钟内比较价格、评分和截图。便利促进消费，但也加剧了争夺注意力的程度。
因为商店在中介发现，它可以在不改变游戏本身的情况下影响结果：上架推荐、分类位置、算法提升、折扣可见性和评论展示都会影响势头。
拥有分发就是拥有创造需求的主要渠道，而不只是满足需求的渠道。
人们常把“爆款”当作唯一胜利之路。
一门靠爆款的生意像电影公司、畅销专辑或单款爆发的游戏：一部大作覆盖亏损。
而基础设施生意更像机场、支付网络或连锁超市：它从许多交易中赚取少量收益，覆盖众多“产品”，年复一年。
游戏工作室通常活在发售周期里。发售时收入暴涨，然后下降。
如果评价不佳、平台政策变化或营销没做起来，一整年（或更久）的努力可能表现不佳。而成本依旧稳步发生：薪资、承包商、软件与运营开支不会因为发售失败而停止。
分发平台在市场繁忙时获利，而不仅仅在单款游戏成为现象时获利。
如果十款中等规模的游戏各自“表现不错”，平台都能参与分成；如果某个新题材流行，平台也能参与；如果旧作在季促中持续销售，平台同样分成。
这就是多元化：收入分布在成千上万的发布之上，以及 DLC、原声带和游戏内物品等持续购买上。即便某个发行商业绩欠佳，总会有其他人在表现良好。
Valve 的 Steam 策略暗示了一种不同的韧性：更少对单一巨作的孤注一掷，而更多从整体 PC 游戏增长中获益。
当你的业务从整类产品而非仅仅自身目录获利时，你能承受失利——且在下一次意外走红到来时仍可受益。
Steam 并非不可竞争——但很难撼动，因为它不只是一个结账页面。
大多数挑战者采取两种对策之一：围绕自有目录建立第一方商店，或用独占内容强制吸引注意力。
发行商自建启动器与商店在纸面上有意义：更低的平台费用、直接的用户数据与更强的营销控制。
独占（限时或永久）是更锋利的工具——如果一款游戏只能在某处买到，一部分玩家会跟随。
但问题在于独占往往创造“单款关系”。当独占窗口结束——或玩家玩完那款游戏——很多用户会回到他们其余库所在的地方。
要成为默认选择，挑战者需要匹配一揽子期望，而不仅仅是商店界面：
任何一环缺失，用户都会立即感受到切换成本——额外的登录、碎片化的好友列表、重复的安装与分散的库。
激进的折扣、优惠券或暂时更好的分成能吸引试用，但便利与习惯往往会随时间胜出。
玩家更倾向于减少启动器数量、减少密码和只管理一个地方，尤其是在他们积累了大量游戏积压之后。
价格重要，但通常需要配合长期的产品同级性和在优惠结束后仍有理由留下的理由。
Steam 不只是购买游戏的结账页——它是人们“聚集”的地方。这重要，因为在客户端内的停留时间越长，越有机会发现新东西、在通关后回归、并形成难以打破的使用习惯。
一次购买可以是一次性事件。社区功能把它变成持续的例行：
Steam 工坊尤其强大，因为它把玩家变成贡献者。模组、地图、皮肤与品质改进可以把一款游戏的寿命延长数年。
对玩家而言，工坊内容是即时的：点击订阅，启动并玩。
对开发者而言，它是一个留存引擎：社区不断产出新理由让人们重装、邀请朋友或尝试不同的玩法——而不需要工作室每次都发布完整扩展。
当你的身份、好友列表、模组订阅与库都存在同一平台时，离开会变得不便。
即便玩家“玩腻”了一款游戏，他们仍会在 Steam 上去：
社区不会自发良好运作。论坛会吸引骚扰与垃圾信息，工坊页面可能出现低质或抄袭内容，物品经济会诱发骗局。
Steam 的留存优势伴随着真实的运营成本：内容审核、举报工具、政策执行与持续工作以保持发现与社区空间可用。
Valve 最大的战略教训不是“做一款爆款游戏”。而是拥有分发会改变利润方程。
一款成功的游戏一次性获利；一个成功的渠道会重复获利——覆盖许多游戏、许多年，往往比资助 AAA 制作来得风险更小。
Steam 处在玩家与内容之间。这个位置会复利：结账流程、更新、社区功能或推荐的每一次改进都能提振整个目录的消费，而不只是某一款作品。
这就是为什么分发即便在创造受众的开发之外，也能胜过开发本身。
当你能做到以下几点时，押注平台是理性的：
当你的“平台”只是带牌的启动器而无独特价值，或你的受众太小无法产生对第三方的实质吸引时，这是不合适的选择。
更广泛的观点是：平台以把无聊但必要的工作（分发、部署、更新与可靠运营）捆绑成团队可以依赖的东西而获胜——这对游戏分发和现代应用开发平台（如 Koder.ai）同样适用。
对于大多数工作室，更明智的做法是把分发当作投资组合来对待：
Steam 不易被复制，因为它结合了时机（PC 向数字化转变）、规模（庞大的用户基数）与多年建立的可信度。
竞争者可以复制功能；但他们难以复制现有库、好友关系、使用习惯与开发者依赖所形成的飞轮，这些因素让 Steam 成为中心化的存在。
分发能重复收钱，因为它从大量不同作品的许多交易中抽取小比例收入，并随时间持续累积。
游戏工作室通常是发售峰值型的：收入在上市期猛增。而平台会参与：
在这个语境下，“拥有分发”意味着掌控玩家与游戏之间的主要通路：
你并不控制哪些游戏被开发——你控制的是需求被捕获和服务的地点。
Steam 最初是作为解决 PC 游戏补丁与认证痛点的工具/服务而诞生的。
当玩家开始依赖它来自动更新、基于账号的所有权和更稳定的联机体验时，它变成了一个习惯——随后自然成为了购买游戏的地方。
Steam 的“抽成率”就是它从每笔销售中拿走的那部分百分比，以换取运行商店和基础设施。
实际付费是为：
两端市场随着双方增长而增强：
这个循环会复利增长，因此平台可以在没有单一巨作的情况下扩张。
切换成本是让换平台感觉像从头开始的那些累积因素。
在 Steam 上它们包括：
即便别的商店更便宜一次，这些摩擦也会把用户拉回。
Steamworks 是 Valve 提供给开发者的工具包与服务层，帮助团队发布和运营游戏。
它能替代数月的工程工作，提供诸如：
在拥挤的市场中，商店通过推荐与展示位置来控制注意力。
提高成功概率的做法包括：
早期的小幅动量可以触发算法带来的更多曝光。
Steam 促销之所以强大，是因为它们降低了购买摩擦并鼓励更大的成交量。
对工作室的实用建议：
挑战者常靠独占、较低费用或短期折扣吸引用户，但玩家通常希望把库集中在一个可靠的“家”里。
要撼动 Steam，竞争对手必须匹配一揽子期望（不仅仅是价格）：