Découvrez comment SAP Concur intègre voyages et dépenses aux processus quotidiens, augmentant adoption et renouvellements — et ce que les équipes SaaS peuvent reproduire pour améliorer la rétention.
« Embedding de processus » désigne le fait qu'un produit SaaS n'est pas seulement un outil sur lequel on se connecte de temps en temps : il devient l'endroit où un processus métier récurrent s'exécute réellement, de bout en bout. Le logiciel cesse de ressembler à « une appli » pour devenir « la façon dont on fait ça ici ».
Concrètement, le produit :
Quand ces étapes se répètent chaque semaine chez de nombreux employés, le logiciel fait partie du rythme opérationnel de l'entreprise.
V&D est un workflow à haute fréquence et répétitif : les employés voyagent, dépensent, soumettent des notes de frais et sont remboursés — encore et encore. Les managers approuvent. La finance audite et clôture les comptes. Les dirigeants souhaitent une visibilité sur les dépenses et le respect des politiques.
Cette répétition importe pour la rétention. Quand un système est utilisé en continu dans plusieurs départements, la décision de renouvellement dépend de la capacité de l'entreprise à fonctionner sans interruption — pas seulement de l'appréciation de l'interface.
Il ne s'agit pas de secrets cachés sur SAP Concur. C'est un ensemble de leçons transférables : pourquoi les workflows intégrés conservent mieux, ce qui crée de vrais coûts de changement, et comment l'adoption en entreprise se cumule dans le temps.
Nous nous concentrerons sur quatre éléments qui favorisent la rétention dans les workflows intégrés :
Voyages et dépenses n'est pas une tâche unique — c'est une chaîne de petites décisions et de transferts qui couvre tout un déplacement. Quand un produit est présent à chaque point, il cesse d'être « un outil de dépenses » pour devenir la façon dont l'entreprise voyage.
La plupart des organisations suivent un parcours ressemblant à ceci :
Chaque étape est un point de contact qui ramène les personnes dans le même système. La réservation vous attire avant le voyage. La capture mobile vous garde pendant le voyage. La soumission et les approbations créent une cadence après le voyage. Le remboursement et le rapprochement impliquent la finance bien après que le voyageur soit reparti.
Ce workflow crée plusieurs « raisons de revenir » qui ne dépendent pas de la préférence d'interface. Les employés reviennent parce qu'ils doivent finir une note et être remboursés. Les managers reviennent parce que les approbations s'accumulent et que les retards créent des nuisances. La finance revient parce que le codage correct, les pistes d'audit et les exports propres déterminent la difficulté de la clôture mensuelle.
Avec le temps, l'historique s'accumule : voyages précédents, itinéraires fréquents, hôtels préférés, centres de coût, codes de projet et exceptions passées. Ce contexte rend le produit plus rapide et plus familier — ce qui augmente discrètement les coûts de changement.
Les mêmes moments posent souvent problème dans les entreprises :
Un outil de workflow gagne la confiance quand il réduit ces délais plutôt qu'il n'ajoute des étapes.
V&D touche plusieurs parties prenantes avec des incitations différentes :
Quand un seul workflow connecte tous ces acteurs, les renouvellements sont influencés par l'ensemble de l'organisation — pas seulement par des utilisateurs individuels.
Une raison pour laquelle SAP Concur tend à « coller » est qu'il ne traite pas la conformité comme une tâche séparée. La politique voyage et dépenses est codée dans les étapes que les employés effectuent déjà — réservation, soumission, approbation et remboursement.
Quand les règles de politique sont intégrées au workflow, le système peut prévenir ou signaler les problèmes tôt : plafonds de dépenses, exigences de reçu, règles de kilométrage, plafonds de per diem, chaînes d'approbation, et règles d'imputation. Cela réduit le besoin de jugements manuels (« est‑ce autorisé ? ») et diminue les fils d'e‑mail entre employés, managers et finance.
L'impact n'est pas seulement moins de violations de politique ; c'est moins de retards. Quand les règles sont claires et appliquées de manière cohérente, les gens arrêtent de « tenter leur chance » et soumettent des rapports qui passent directement.
Des décisions guidées — comme compagnies aériennes/hôtels préférés, tarifs négociés, classes de réservation autorisées ou plafonds de repas — poussent les utilisateurs vers des options conformes sans leur demander d'interpréter un document de politique. Les employés n'ont pas à devenir des experts en politique voyage ; ils suivent les choix proposés.
Avec le temps, cette guidance standardise le comportement de dépense entre équipes et zones géographiques. La finance observe moins d'anomalies, les approbateurs font face à moins de décisions embarrassantes, et les employés apprennent le chemin le plus rapide vers le remboursement.
Quand la finance peut compter sur le système pour appliquer la politique de façon cohérente, l'outil devient un point de contrôle qu'elle ne veut pas perdre. Cela compte pour les renouvellements : même si des utilisateurs finaux se plaignent de certaines parties du workflow, la finance valorise des audits prévisibles, des données plus propres et moins d'exceptions.
La plupart des employés suivent le chemin par défaut. Si ce chemin est conforme — et qu'il est aussi le plus simple — la conformité devient habituelle. Cette habitude constitue un coût de changement subtil : changer d'outil implique de réapprendre à l'organisation ce qui est « normal » et de risquer une hausse temporaire d'exceptions, de différends et de travail d'audit.
La rétention dans la gestion voyages et dépenses n'est pas uniquement déterminée par ceux qui déposent des notes de frais. Elle dépend de tous ceux dont le travail devient plus facile (ou plus difficile) selon que le workflow est intégré aux opérations quotidiennes.
Une façon utile de comprendre la pression sur les renouvellements est de cartographier ce que chaque groupe tente d'accomplir — et à quoi ressemble le « succès » pour eux :
Quand un système répond à ces jobs simultanément, les renouvellements deviennent moins une question de « est‑ce que les gens aiment l'UI ? » et plus « pouvons‑nous faire tourner l'entreprise sans ça ? »
Les employés peuvent ne soumettre des dépenses qu'après des voyages. Les managers, en revanche, s'engagent continuellement parce que les approbations arrivent dès que leur équipe dépense. Ce point de contact répété importe : la file d'approbation devient une routine.
Avec le temps, les managers intériorisent le workflow (délégations, rappels, escalades, approbations mobiles) et l'organisation construit des attentes autour des délais de réponse et de la responsabilité.
Les équipes finance sont souvent les meilleures avocates du renouvellement car elles ressentent l'impact en aval :
Une fois ces contrôles routinisés, s'en éloigner peut sembler réintroduire incertitude et travail supplémentaire à la clôture mensuelle.
L'IT n'utilise souvent pas le produit au quotidien, mais elle en assume le risque. Si SAP Concur s'intègre aux patterns d'identité et d'accès existants (SSO, permissions basées sur les rôles, provisioning automatisé), l'IT voit moins de demandes ad hoc et moins de comptes à gérer.
Cette réduction de la charge de support et de l'exposition à la sécurité est une force discrète mais puissante pour le renouvellement — car l'IT est souvent le gardien du remplacement des systèmes d'entreprise.
Un outil T&E devient beaucoup plus « collant » lorsqu'il n'est pas une application autonome, mais une partie connectée des opérations financières. Les intégrations transforment l'activité T&E en transactions prêtes pour la comptabilité, synchronisent les données employés et réduisent les rapprochements manuels — des bénéfices perçus rapidement par les utilisateurs et dont la finance dépend avec le temps.
La plupart des workflows T&E intégrés se connectent à quelques systèmes clés :
Chaque intégration réduit la double saisie et donne l'impression d'un flux continu plutôt que d'une chaîne de transferts.
La valeur est simple : moins d'erreurs, des clôtures plus rapides, moins de temps à courir après l'information. L'effet sur la rétention est moins évident mais puissant.
Une fois que le T&E est connecté aux règles d'écriture comptable, aux hiérarchies d'approbation, aux flux de cartes et aux processus de remboursement, remplacer le système n'est pas juste changer d'UI — c'est retravailler une toile de dépendances.
Cela crée des coûts de changement opérationnels plutôt que contractuels : tester les mappages GL, re‑former les approbateurs, valider le timing des remboursements et conserver des pistes d'audit intactes.
Les workflows intégrés dépendent d'une « vérité partagée » entre systèmes. Les intégrations aident à maintenir des données de référence cohérentes telles que :
Quand ces éléments sont synchronisés, les approbations deviennent plus fluides, l'application de la politique plus prévisible et les rapports financiers plus fiables.
Aucune intégration unique n'est universellement « requise » pour réussir. Certaines organisations commencent avec les flux de cartes uniquement ; d'autres synchronisent d'abord les données RH et étendent ensuite vers l'ERP. Le moteur de rétention s'affermit généralement à mesure que les intégrations se multiplient — mais la valeur peut commencer avec une configuration modeste.
La « collabilité » en T&E n'est pas que les gens aiment une appli. C'est que le système devient partie intégrante du fonctionnement d'une entreprise — changer signifie refaire du vrai travail à travers des équipes.
Avec le temps, SAP Concur est ajusté pour refléter la façon dont votre organisation fonctionne. Cet ajustement n'est pas un seul paramètre — c'est une toile de choix qui reflètent la politique et la structure :
Une fois ces décisions en place, le système cesse d'être « un outil » et commence à se comporter comme « notre process ». Partir signifie remapper les règles, reconstruire les approbations et retester les cas limites jusqu'à ce que la finance fasse de nouveau confiance aux sorties.
Même si un nouveau produit paraît similaire, le travail pour changer est concret :
C'est pour cela que de nombreuses entreprises renouvellent : non pas parce que le changement est impossible, mais parce qu'il consomme du temps qui pourrait être consacré à d'autres priorités.
Les données de dépenses sont un registre de décisions. Des années de soumissions, d'approbations, de corrections et d'exceptions comptent pour :
Garder cet historique accessible et cohérent réduit le risque — et le risque coûte cher.
Quand les employés savent ce qui sera approuvé, que les approbateurs savent à quoi ressemble le « bon » dossier, et que la finance sait à quoi s'attendre, le workflow devient une habitude. Cette habitude est un moteur de rétention.
La bonne collabilité se gagne : remboursements plus rapides, politique plus claire, moins de surprises. Ce ne doit pas être un piège.
La rétention en T&E n'est pas seulement d'avoir les bonnes fonctionnalités — c'est que les employés et les équipes finance croient que le système "fera la bonne chose" à chaque fois. La confiance se construit quand le workflow produit moins d'erreurs, que les remboursements arrivent vite et que les approbations semblent prévisibles plutôt qu'arbitraires.
Une expérience fluide réduit les frictions qui poussent les gens vers des canaux parallèles (envoyer des reçus par e‑mail, garder des feuilles de calcul parallèles, demander des dérogations). Quand les dépenses sont correctement catégorisées, les vérifications de politique ont lieu tôt et les approbations suivent une trajectoire reconnaissable, les employés cessent de s'attendre à des retours.
La finance en profite aussi : moins d'échanges, moins d'escalades et des pistes d'audit plus propres. Cette fiabilité se connecte directement aux renouvellements.
Des mises à jour de statut claires transforment une « boîte noire » stressante en un processus prévisible. Les moments UX qui renforcent le plus la confiance sont simples :
Quand les utilisateurs voient où ça bloque — et qui est responsable de l'étape suivante — ils n'ont pas besoin de courir après les approbations ou d'ouvrir des tickets.
Quelques patrons améliorent systématiquement les taux de complétion et la satisfaction :
Le fil conducteur : rendre l'action « correcte » la plus simple, pour que le workflow semble fiable plutôt qu'exigeant.
La plupart des entreprises n'achètent pas la gestion T&E une fois pour toutes — elles évoluent vers elle. Le premier déploiement est généralement limité (un pays, une entité, un ensemble d'utilisateurs) parce que la finance veut une preuve rapide que le workflow fonctionne.
Les workflows intégrés créent une boucle qui se renforce à chaque cycle :
Quand les managers voient moins de « dépenses mystères » et que les employés voient des remboursements plus rapides, la participation cesse d'être optionnelle.
La rétention est le client qui décide de renouveler l'abonnement. L'expansion est le client qui choisit de faire croître l'utilisation (et souvent la dépense) parce que le workflow est devenu standard.
L'expansion se manifeste souvent par :
Les entreprises qui montent en échelle établissent généralement templates standards (règles de politique, niveaux d'approbation, structure de codage) puis autorisent variations locales contrôlées pour la fiscalité, les accords syndicaux ou les allocations par pays. Cet équilibre empêche le chaos tout en respectant les besoins de conformité — rendant chaque nouveau déploiement répétable plutôt qu'une réinvention.
Les produits à workflow intégré ne retiennent pas leurs clients parce que les gens « aiment l'UI ». Ils retiennent parce que le processus continue de tourner — et les équipes peuvent le prouver. Les meilleurs indicateurs rendent ce mouvement visible tôt.
Indicateurs retardés (lagging) vous disent ce qui s'est déjà passé :
Indicateurs avancés (leading) prédisent si le workflow devient « la façon de faire » :
Si ces indicateurs avancés s'inversent, les renouvellements deviennent plus difficiles plus tard — parce que les utilisateurs ressentent la friction et la finance voit le risque.
Les moyennes globales peuvent masquer des problèmes. Utilisez des vues par cohorte pour isoler où l'embed échoue :
Ces cohortes vous aident à trouver des poches de non‑adoption avant qu'elles ne deviennent des insatisfactions au niveau exécutif.
Une présentation claire vaut mieux qu'une trop complexe :
Quand SAP Concur est réellement intégré, on observe adoption stable, temps de cycle décroissants, moins d'exceptions et des remboursements prévisibles — bien avant qu'un e‑mail de renouvellement n'arrive.
L'embedding d'un workflow Voyages & Dépenses ne génère de rétention que s'il est adopté — et l'adoption est surtout une affaire d'implémentation et de gestion du changement. L'objectif est simple : rendre le chemin conforme le plus simple.
Les déploiements réussis suivent généralement cet ordre :
Pour une vue pas à pas des rôles, calendriers et pièges courants, voir /blog/implementation-playbook.
La formation n'est pas un webinaire unique. Les bases qui tiennent :
Les gens résistent aux étapes supplémentaires, pas à la politique. Réduisez la friction en :
Quand les équipes constatent des remboursements plus rapides, moins de rapports rejetés et moins d'allers‑retours, le workflow devient la norme — et renouvellements/expansion se justifient plus facilement. Les questions de tarification viennent souvent ensuite ; il est utile d'aligner packaging et phases de déploiement tôt (/pricing).
SAP Concur n'est pas « collant » uniquement parce qu'il suit des dépenses. Il colle parce qu'il s'insère dans un processus répétable et aligne plusieurs équipes — employés, managers, finance, RH et auditeurs.
1) Intégrez un workflow que les gens doivent répéter. La rétention augmente quand votre produit est lié à un cycle qui revient (clôture mensuelle, onboarding, approbations, rapprochements), pas à un projet ponctuel.
2) Créez de la valeur pour plus que l'utilisateur final. Concur fonctionne parce qu'il sert les employés (moins de tracas), les managers (approbations rapides), la finance (comptes propres) et la conformité (application de la politique). Quand plusieurs rôles dépendent du même système, les renouvellements deviennent un intérêt partagé.
3) Faites des intégrations une partie du produit, pas une quête annexe. Synchroniser identités, centres de coût, cartes et écritures ERP réduit les exceptions. Moins d'étapes « ressaisir pour la finance », plus difficile sera votre remplacement.
4) Intégrez la conformité au flux. Les politiques sont plus efficaces quand elles sont automatiques : règles d'éligibilité, exigences de reçu, seuils, pistes d'audit. Les utilisateurs ne ressentent pas qu'ils font de la « conformité supplémentaire » — ils accomplissent simplement la tâche.
Posez‑vous ceci lors de la conception d'un workflow intégré :
Si vous construisez (ou reconstruisez) un produit de workflow intégré, la vitesse compte : plus vite vous prototypez le flux de bout en bout — rôles, approbations et historique d'audit — plus vite vous pourrez tester si le process tient. Des plateformes comme Koder.ai sont utiles ici car vous pouvez vibe‑coder une web‑app fonctionnelle depuis un chat, itérer en mode planning et utiliser snapshots/rollback pour affiner la logique complexe sans ralentir la reconstruction de la base.
Choisissez votre workflow à plus haute fréquence et cartographiez chaque transfert manuel (email, feuille de calcul, « demander à la finance »). Supprimez ensuite un transfert en intégrant la décision (politique) et en automatisant le routage (workflow). Répétez jusqu'à ce que le processus s'exécute de bout en bout dans votre produit.
L'« embedding de processus » (process embedding) signifie que votre SaaS devient l'endroit par défaut où un processus métier récurrent s'exécute de bout en bout (déclencheur → étapes → décisions → résultats). Les utilisateurs cessent de l'envisager comme « une appli » et commencent à le traiter comme « la façon dont nous procédons ici », parce que le travail y transite chaque semaine.
Les workflows Voyages & Dépenses (T&E) se répètent en permanence (voyage → dépense → soumission → approbation → remboursement → rapprochement) et impliquent plusieurs équipes. Quand un outil est présent à chaque étape, la décision de renouveler est liée à la continuité opérationnelle (payer les employés, clôturer les comptes, auditabilité), pas seulement à la préférence d'interface.
Les coûts de changement sont surtout du travail opérationnel, pas seulement des clauses contractuelles. Attendez‑vous à devoir refaire et retester :
Le risque est un pic temporaire d'exceptions et des mois‑de‑clôture plus coûteux pendant la stabilisation du nouveau système.
Les intégrations à fort impact courantes sont :
Priorisez les intégrations qui éliminent la double saisie et la question « quel système est fiable ? ».
Commencez par des indicateurs anticipatifs qui montrent que le workflow tourne réellement :
Si ces indicateurs se détériorent, le risque de non‑renouvellement suit généralement plus tard.
Utilisez des cohortes pour repérer les poches où l'embedding échoue :
Les cohortes révèlent des problèmes d'adoption que les moyennes masquent.
Une séquence pragmatique :
Voir /blog/implementation-playbook pour une vue structurée du déploiement.
Faites en sorte que le chemin conforme soit le chemin le plus simple :
L'objectif : moins de rapports rejetés et des remboursements plus rapides pour que les habitudes se forment naturellement.
Concentrez‑vous sur les points de défaillance prévisibles :
Construisez pour des workflows répétables et une valeur multi‑parties prenantes :
Un exercice utile : cartographiez chaque transfert manuel (email/feuille de calcul/"demander à la finance") et éliminez‑en un à la fois en ajoutant routage + politique.
