Vertriebs‑Pipeline‑Schema für B2B‑Gründer: die minimalen Felder, Phasen und Aktivitäts‑Tracking, um klar zu prognostizieren und Deals ohne CRM‑Aufblähung in Bewegung zu halten.
Am Anfang wirkt deine Pipeline übersichtlich: es gibt nur wenige Deals und die meiste Kontextinformation sitzt in deinem Kopf. Dann wächst die Liste, du verpasst ein Follow‑up, und die Pipeline erzählt eine schönere Geschichte als die Realität. Das ist „Pipeline lügt“: nicht absichtlich, sondern weil nichts im System die Wahrheit erzwingt.
Das zeigt sich in immer denselben Mustern:
Eine häufige Reaktion ist, das CRM zu überladen: mehr Felder, mehr benutzerdefinierte Phasen, längere Notizen. Ironischerweise verschlechtert das meist die Forecast‑Genauigkeit. Wenn das Aktualisieren zu aufwändig wird, aktualisieren Menschen weniger — und die Pipeline verrottet stillschweigend.
Ein Minimum‑viable‑Schema für die Vertriebspipeline macht genau das Gegenteil. Es bietet gerade genug Struktur, um Entscheidungen zu treffen. Es versucht nicht, alles zu erfassen. Es erfasst die wenigen Fakten, die dich davor bewahren, dich selbst zu belügen.
Wenn du nur eine Regel anwendest, dann diese: Jeder offene Deal muss (1) einen expliziten nächsten Schritt haben, (2) ein Datum für diesen Schritt und (3) ein Abschlussdatum, das an eine echte Käufer‑Timeline gebunden ist (ein Meeting, ein rechtlicher Schritt, eine Budget‑Review). Fehlt eines davon, ist der Deal nicht aktiv.
Phasen sollten außerdem eine Bedeutung haben. Ein Deal rückt nur vor, wenn etwas Konkretes passiert ist — nicht weil es sich gut anfühlt. Ziel ist kein hübsches Dashboard. Ziel ist ein ehrlicher Blick, auf den du dein Geschäft führen kannst.
Ein Pipeline‑Schema funktioniert nur, wenn alle es gleich nutzen. Bevor du Felder hinzufügst oder über Phasen diskutierst, entscheide, was ein einzelner Pipeline‑Eintrag repräsentiert.
Ein sinnvoller Default für B2B ist: ein Deal entspricht einer Kaufentscheidung. Wenn dasselbe Unternehmen zweimal kaufen könnte (zwei Teams, zwei Produkte, zwei Budgets), sind das zwei Deals und nicht ein unübersichtlicher Datensatz.
Halte die Objekte einfach. Mit drei Buckets kommst du weit: ein Lead (eine erreichbare Person), ein Account (die Firma) und ein Deal (der konkrete Kauf, den du abschließen willst). Wenn du allein arbeitest, kannst du sogar auf formale Lead‑ und Account‑Datensätze verzichten und sicherstellen, dass jeder Deal die Firma und den Hauptkontakt klar benennt.
Schreibe ein paar Betriebsregeln auf, besonders wenn außer dir noch jemand die Pipeline anfasst:
Beispiel: Du sprichst mit Alex bei Northwind über einen Pilot für das Finance‑Team. Das ist ein Deal. Wenn einen Monat später das Produktteam einen separaten Vertrag will, erstelle einen zweiten Deal. Dehne einen Datensatz nicht, um zwei Entscheidungen abzubilden.
Eine Pipeline bleibt nützlich, wenn jeder Deal die wenigen Felder hat, die du jede Woche überprüfst. Füge Felder „zur Sicherheit“ hinzu, und sie werden zur Dekoration.
Beginne mit einem Deal‑Namen‑Format, das Duplikate verhindert. Ein einfaches Muster funktioniert: Firma - Produkt/Scope - Quartal/Monat. Beispiel: „Acme - Team plan - Mar 2026.“ So wird klar, wenn „Acme - Demo“ und „Acme - Follow‑up“ eigentlich derselbe Deal sind.
Jeder Deal braucht außerdem klare Identität:
Die Rolle ist wichtig, weil sie beeinflusst, was du als Nächstes tust. Ein Champion braucht Enablement, ein Entscheider braucht eine Business‑Case‑Darstellung.
Füge Verantwortlichkeitsfelder hinzu:
Und dann nur noch Geld und Zeit, die du wirklich nutzt:
Wenn du bei einem Feld unsicher bist, lass es weg. Du kannst es später hinzufügen. Felder nachträglich zu entfernen, wenn sich Gewohnheiten gebildet haben, ist viel schwerer.
Die meisten „großen“ Pipelines sind nicht groß. Sie sind voll mit Deals, die schön aussehen, aber keinen klaren Weg zu einem Ja haben.
Beginne mit einem Feld, das Klarheit erzwingt: Use Case (Scope). Schreibe in einfachen Worten, was der Käufer erreichen will und wie „done“ aussieht. Wenn du das Ergebnis nicht in zwei Sätzen beschreiben kannst, verstehst du den Deal wahrscheinlich noch nicht.
Erfasse als Nächstes den Entscheidungsprozess an einer Stelle. Das ist kein Kontakt‑Dump. Es ist die Geschichte, wie die Entscheidung getroffen wird: wer unterschreibt, wer blockieren kann und welche Schritte nötig sind (Security‑Review, Legal, Procurement). Wenn du den Unterzeichner nicht kennst, behandle den Deal als früh.
Füge ein Pricing‑Fit‑Signal hinzu, auch grob. Spannen („<$5k“, „$5–25k“, „$25k+“) funktionieren gut, oder ein einfaches Likely / Unclear / Unlikely basierend auf dem, was du gehört hast. Ziel ist, das Vorantreiben von Deals zu stoppen, die sich dein Angebot vermutlich nicht leisten können.
Behalte ein Red Flags‑Feld auf eine Zeile. Wenn es einen Absatz braucht, gehört das in die Notizen.
Ein kompakter Satz, der für die meisten B2B‑Gründer funktioniert:
Beispiel: „Will CRM‑Aufräumarbeiten vor Verlängerung, Unterschreiber ist VP Sales, Security‑Review erforderlich, Budget wahrscheinlich $10–20k, Konkurrenz: nichts tun, Red Flag: Champion übernimmt das Projekt nicht.“ Dieser einzelne Datensatz lässt weniger Raum für Selbsttäuschung.
Eine Pipeline verkommt zur Wunschliste, wenn sie nicht aktiv gepflegt wird. Die Lösung ist nicht mehr Felder, sondern ein paar Aktivitätssignale, die jeden Deal zwingen, eine Frage zu beantworten: Was passiert als Nächstes?
Wenn du nur eine zusätzliche Ebene zur Pipeline hinzufügst, dann diese Aktivitätsfelder:
Eine praktische Regel: Hat ein Deal keinen nächsten Schritt oder kein Fälligkeitsdatum, ist er kein echter Deal. Parke ihn oder schließe ihn. Das verbessert die Forecast‑Genauigkeit mehr als jedes Scoring‑Modell.
Halte „Reason lost“ kurz, damit du es tatsächlich benutzt: Preis, kein Budget, keine Entscheidung, hat Konkurrenz gewählt, Timing, nicht passend.
Wie das in der Praxis aussieht: Du hast am Dienstag eine Demo mit einer Ops‑Person. Direkt nach dem Call setzt du last activity date = Dienstag, last touch channel = Meeting, next step = „2 Case Studies senden und klären, wer unterschreibt“, next step due date = Donnerstag. Wenn Donnerstag ohne Antwort vergeht, wird der Deal rot, ohne dass jemand über „Pipeline‑Fortschritt“ diskutieren muss.
Ein gutes Phasenmodell erfüllt eine Aufgabe: es sagt die Wahrheit darüber, wo ein Deal steht, ohne dass du dutzende Kleinschritte babysitten musst. Wenn du nicht sagen kannst, was für einen Deal in einer Phase wahr sein muss, wird die Phase zu einem Gefühl.
Dieses Sechs‑Phasen‑Setup funktioniert für die meisten B2B‑Gründer:
Neu: Du hast einen Namen und einen Grund zur Kontaktaufnahme. Der Erstkontakt ist erfolgt oder geplant.
Qualifiziert: Grundlegende Passung ist bestätigt. Das Problem ist real, der Kunde passt zu deinem ICP und es gibt einen plausiblen Kaufweg.
Discovery abgeschlossen: Du hattest ein echtes Gespräch. Du verstehst den Use Case, die Erfolgskriterien und wer involviert ist.
Angebot gesendet: Preis und Umfang sind beim Kunden. Ein nächster Schritt ist gebucht oder explizit angefragt.
Verhandlung/Legal: Procurement, Security, Budgetfreigabe oder Vertragsänderungen sind in Arbeit.
Closed won / Closed lost: Ergebnis ist markiert und ein Grund ist erfasst.
Schiebe einen Deal nur vor, wenn etwas in der realen Welt passiert ist (ein Meeting abgeschlossen, ein Angebot gesendet, Legal involviert). Wenn nichts passiert ist, bleibt die Phase stehen.
Ein Phasenname ist nicht dasselbe wie eine Phasendefinition. Beschriftest du nur eine Spalte mit „Qualifiziert“ oder „Verhandlung“, endest du mit Deals, die dort stehen, weil niemand zustimmt, was „erledigt“ bedeutet.
Schreibe Phasenregeln als einfache Wahr/Falsch‑Checks. Wenn jeder Deal in einer Phase die gleichen Fakten teilt, bleibt deine Pipeline vertrauenswürdig.
Eintrittskriterien sagen, was bereits wahr sein muss, bevor ein Deal in eine Phase kommt. Austrittskriterien sagen, was sich ändern muss, damit er weiterziehen kann. Halte beides kurz und messbar.
Beispiele:
Wenn du Kriterien nicht ohne Worte wie „gut“, „stark“ oder „interessiert“ schreiben kannst, ist die Phase zu vage.
Setze für jede Phase eine maximale Verweildauer als Frühwarnung, nicht als Strafe. Beispiel: Discovery max 14 Tage, Proposal max 21 Tage. Wenn ein Deal das Limit erreicht, löse einen Reset aus: buche einen nächsten Schritt, verschiebe ihn zurück oder schließe ihn.
Lege die Standardaktion fest, wenn Kriterien nicht erfüllt sind:
So verhinderst du, dass „Zombie‑Deals“ deinen Forecast aufblähen.
Du kannst ein Vertriebs‑Pipeline‑Schema in wenigen Stunden bauen, wenn du es wie ein kleines Produkt behandelst: zuerst Regeln, dann nur das, was diese Regeln unterstützt.
Beginne auf einer leeren Seite, nicht im Tool. Schreibe deine Phasen und Eintritts/Austrittskriterien in einfachem Deutsch. Kannst du eine Phase nicht in einem Satz erklären, ist es wahrscheinlich zwei Phasen (oder keine Phase).
Ein einfacher Bauablauf:
Mache während des Setups einen realistischen Test: nimm einen Deal, an dem du aktiv arbeitest, und versuche ihn Phase für Phase zu bewegen. Musst du raten, sind deine Kriterien zu vage.
Eine Regel, die sich früh durchsetzen sollte: Ist das Datum für die nächste Aktivität leer, darf der Deal nicht in einer aktiven Phase bleiben.
Die meisten CRM‑Aufblähungen entstehen aus guten Absichten: Mehr Genauigkeit erreichen, also fügt man mehr Felder, mehr Phasen und mehr Notizen hinzu. Das Ergebnis ist das Gegenteil. Die Leuten hören auf zu aktualisieren und die Pipeline wird zum Altersheim für Deals.
Wenn zwei Phasen sich gleich anfühlen, werden sie auch gleich genutzt. „Discovery“, „Deep discovery“ und „Discovery follow‑up“ bedeuten oft nur „wir haben gesprochen“, ohne klaren nächsten Schritt. Phasen sollten sich nur ändern, wenn sich etwas Reales ändert.
Kurztest: Kannst du nicht in einem Satz sagen, was nötig ist, um in eine Phase einzutreten, ist die Phase wahrscheinlich überflüssig.
Das Abschlussdatum ist nur nützlich, wenn es an einen Grund gebunden ist. Behandle es als Datum für den nächsten Entscheidungs‑Meilenstein (Budgetfreigabe, Procurement‑Meeting, Unterschriftsfrist) und verschiebe es, wenn dieses Ereignis sich verschiebt.
Lange Notizen verbergen, was du wirklich brauchst: was zuletzt passiert ist und was als Nächstes passiert. Halte Notizen kurz und tracke Aktivität über last activity date plus nächsten Schritt (mit Besitzer und Fälligkeitsdatum).
Ohne Definition wird „qualifiziert" zu „die haben nett geklungen." Wähle 3–4 Checks, die wahr sein müssen (Problem, Käufer, Timeline und eine Form von Budget). Fehlt einer, ist es noch nicht qualifiziert.
Pipelines, die nur wachsen, hören auf eine Pipeline zu sein und werden zu einem Friedhof. Schließe verlorene Deals schnell, wenn sie inaktiv sind oder nicht passen, und halte einen klaren Grund fest, damit du daraus lernen kannst.
Wähle eine feste Zeit jede Woche (30 Minuten reichen) und behandle sie wie ein Meeting mit deinem zukünftigen Ich. Pipeline‑Hygiene bedeutet weniger Felder hinzufügen und mehr sicherstellen, dass jeder Deal noch einen realen Weg nach vorne hat.
Ein einfacher Review‑Ablauf:
Konkretes Beispiel: Ein Deal steht auf „Angebot gesendet“, aber es wurde kein Meeting zum Review gebucht — dann ist das kein Proposal‑Stage‑Deal. Schiebe ihn zurück, setze den nächsten Schritt und zähle ihn nicht mehr mit, bis der Käufer wieder engagiert ist.
Du verkaufst ein B2B‑Analytics‑Tool an ein 50‑Personen E‑Commerce‑Unternehmen. Nach dem ersten Call legst du einen Deal an und füllst nur das aus, was du nächste Woche wirklich brauchst. Ein simples Schema zahlt sich aus, weil es Klarheit erzwingt, nicht Papierkram.
Direkt nach dem Call sieht der Datensatz so aus:
Der Deal startet in Discovery. Du bewegst ihn nur dann weiter, wenn die Kalendereinladung akzeptiert wurde (nicht wenn jemand „interessiert klingt“). Nach der Demo ist der Trigger, in die Evaluation zu gehen, eine konkrete Anfrage (z. B. „Können Sie sich mit Shopify und unserem Warehouse‑Daten verbinden?“), gefolgt von einer vereinbarten technischen Prüfung.
Dann kommt der Stillstand: Der CFO schweigt nach der Preisfrage. Dein Log zeigt zwei Follow‑ups, keine Antwort, und das Datum für den nächsten Schritt ist vorbei. Die Regel ist einfach: Ohne vereinbarten nächsten Schritt darf der Deal nicht in Proposal bleiben.
Also triffst du eine ehrliche Entscheidung: Entweder zurück in Evaluation (wenn du einen neuen Sponsor brauchst oder Info fehlt) oder Close‑Lost (wenn der Entscheider bis zu einem gesetzten Datum nicht reagiert). In diesem Beispiel schiebst du zurück, aktualisierst Stakeholder (Ops bringt den Finance Manager rein), setzt ein neues Datum für den nächsten Schritt und kehrst erst dann wieder zu Proposal zurück, wenn der CFO ein Entscheidungsmeeting bestätigt.
Ein Pipeline‑Schema funktioniert nur, wenn du ihm vertraust. Der schnellste Weg dorthin ist minimal zu starten und 30 Tage damit zu leben. Das zeigt dir, was du wirklich nutzt, nicht, was du denkst, dass du brauchen könntest.
Im ersten Monat sei strikt: Wenn ein Feld eine Entscheidung nicht beeinflusst, entferne es. Kommt eine Frage immer wieder und kannst du sie nicht aus der Pipeline beantworten, füge genau ein Feld hinzu, das diese Lücke füllt.
Ein einfacher Test, bevor du ein neues Feld hinzufügst: „Wenn das leer ist, können wir nicht entscheiden, ob wir ___?“
Wenn du ein leichtgewichtiges, eigenes CRM bauen willst anstatt ein generisches zu verbiegen, kann dir Koder.ai helfen, sobald du deine Phasen, Pflichtfelder und Validierungsregeln aufgeschrieben hast. Es ist viel einfacher, eine einfache App zu generieren und iterativ zu verbessern, wenn das Schema klar ist.
Eine Pipeline „lügt“, wenn sie Fortschritt anzeigt, der nicht durch echte Aktionen des Käufers gestützt ist. Die häufigsten Ursachen sind fehlende nächste Schritte, veraltete letzte Aktivitätsdaten und Abschlussdaten, die nach vorn verschoben werden, ohne dass es eine vom Käufer bestätigte Timeline gibt.
Mache für jeden offenen Deal drei Felder unverhandelbar: eine konkrete nächste Aktion, ein Fälligkeitsdatum für diese Aktion und ein Abschlussdatum, das an ein echtes Käufer-Ereignis gebunden ist (Meeting, Review, Unterschrift). Wenn eines davon fehlt, behandle den Deal als inaktiv, bis es ausgefüllt ist.
Standard: "ein Deal = eine Kaufentscheidung." Wenn dasselbe Unternehmen eventuell zweimal kauft (verschiedene Teams, Produkte oder Budgets), erstelle zwei Deals, damit du nicht mehrere Zeitlinien und Stakeholder in einem unübersichtlichen Datensatz vermengst.
Beginne mit einem Deal‑Namen‑Format, das Duplikate verhindert, einer Firma, einem Hauptkontakt, einem Besitzer, einem erwarteten Wert, einem Ziel-Abschlussdatum und einer klaren Quelle. Ergänze nur so viel Qualifizierung, dass du erklären kannst, warum der Deal schließen sollte: Use Case, Entscheidungsprozess und Pricing‑Passung.
Ein ein-Satz-Use‑Case plus die Erfolgskriterien zwingt dich, das Ergebnis zu verstehen, nicht nur das Interesse des Käufers. Wenn du das Ergebnis nicht klar beschreiben kannst, ist der Deal meist noch zu früh für eine Forecast‑Einstufung.
Schreibe es als kurze Geschichte, wie eine Entscheidung getroffen wird: wer unterschreibt, wer blockiert und welche Schritte nötig sind (Security, Legal, Procurement). Wenn du den Unterschreiber nicht kennst, behalte den Deal in einer frühen Phase und setze den nächsten Schritt darauf, diese Person und den Prozess zu finden.
Nutze eine grobe Spanne oder Likely/Unclear/Unlikely basierend auf dem, was du gehört hast. Es geht nicht um perfekte Zahlen, sondern darum, Deals nicht weiter voranzutreiben, die sich das Angebot vermutlich nicht leisten können.
Tracke last activity date, next step, next step due date und am Ende einen kurzen Reason lost. Notizen können bestehen bleiben, aber diese Aktivitätsfelder verhindern, dass Deals vor sich hin dümpeln, und zwingen zu einer Entscheidung, was als Nächstes passiert.
Bewege Phasen nur, wenn etwas Reales passiert ist: Discovery‑Call abgeschlossen, Proposal tatsächlich gesendet oder Legal involviert. Wenn ein Phasenwechsel allein auf einem guten Gefühl beruht, sind die Phasen zu vage und dein Forecast wird ungenau.
Setze für jede Phase eine maximale Verweildauer als Frühwarnung. Wenn die Grenze erreicht ist, löse eine Aktion aus: buche einen nächsten Schritt, verschiebe den Deal zurück oder schließe ihn als „keine Entscheidung“, wenn nach klaren Follow‑up‑Regeln kein Fortschritt kommt.
